O tipo de pensamento que resolve problemas.

Imagino que você, enquanto líder, se depare com frequência com os mesmos tipos de problemas que persistem em não serem resolvidos. E quando reúne sua equipe para solucioná-los, o receituário é sempre muito parecido. Quase sempre são variações sobre o mesmo tema. E o problema insiste e persiste.

A questão é: por que isso acontece? O que faz com que problemas comuns se transformem em problemas crônicos?

A arte de pensar

Um processo de resolução de problemas pode apresentar duas modalidades de resposta: a resposta criativa e a resposta técnica.

A primeira é também tratada como “dar tiros para todos os lados” ou “viajar na maionese”. Pessoas que buscam o primeiro tipo de resposta são consideradas dispersivas e pouco objetivas. Gostam de devaneios mas são pouco práticas.

O segundo tipo de resposta converge para o assunto a ser tratado e é sempre objetivo, direto e prático. O pragmatismo de quem a usa é muito apreciado pelas empresas que sempre têm pressa em resolver os seus problemas.

Aí está o ponto: a resposta técnica é muito útil para resolver problemas mas pouco dado a produzir novas ideias. Costuma dar as mesmas soluções para velhos e novos problemas. É a resposta criativa que instiga a  inovação. Não significa que uma seja boa e outra ruim. Uma se completa na outra. Ambas são necessárias para o processo de tomada de decisão. O problema está em utilizar somente um tipo de linha de pensamento, geralmente a técnica.

A arte de tecer

Muitos problemas não são resolvidos porque as pessoas não vêem nenhum significado em ter que resolvê-los. Consciente ou inconscientemente existe um baixo grau de compromisso.

Todo texto precisa de um pretexto que o justifique; o pretexto precisa de um contexto que o explique. Espere! Não se trata de um jogo de palavras. Trata-se de uma função fundamental do líder: colocar significado no exercício decisório, ou seja, antes de tomar qualquer decisão é preciso reconhecer os motivos.

Um exemplo disso é quando uma empresa decide em que foco pretende atuar. Isso pode ficar por conta do gosto ou preferência de cada um (está armado o conflito!) ou isso pode vir da construção de um cenário futuro (contexto) de onde são extraídos os fundamentos necessários para que sejam feitas as escolhas (pretexto) para que, finalmente e coletivamente, o foco seja definido (texto).

Tecer o pensamento

Se juntarmos o “pensar” com o “tecer”, estaremos potencializando a nossa capacidade de tomar decisões em equipe e de resolver problemas. Criaremos propósito e significado. Com a mente aberta e os pés no chão.

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